Capítulo 4 - Tempo
Não somos bons em manter o foco, passamos muito mais horas do que o necessário no escritório, e somos péssimos em fazer estimativas de quanto tempo algo levará para ser feito. Estou falando de todas as pessoas — é assim que os seres humanos são. [p.32]
Técnica Pomodoro - 🍅
Essa velocidade vinha de uma política do laboratório de mídia que se aplicava a todos os seus projetos. De três em três semanas, cada equipe tinha de demonstrar para os colegas o projeto no qual estavam trabalhando. Tratava-se de uma exposição aberta; qualquer um poderia assistir. E se não funcionasse ou não fosse legal, os diretores do laboratório acabavam com o projeto. Isso forçava os alunos a construírem coisas maravilhosas e funcionais de forma rápida, e, o mais importante, eles recebiam um feedback imediato sobre o trabalho. [ibid]
Aqui está uma coisa que podemos adotar. A necessidade de apresentar resultados é um bom indicativo de que as coisas podem ou não funcionar.
Pense nos diversos projetos que você faz. Aposto que raramente você recebe um feedback até que eles estejam concluídos — e isso pode levar meses, até anos. Você pode estar seguindo na direção completamente errada durante muito tempo, sem suspeitar de nada, e isso vai acabar subtraindo uma grande parte da sua vida. Nos negócios, isso pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Eu já vi esse tipo de situação acontecer o tempo todo: uma empresa passa anos em um projeto que parecia uma ótima ideia quando os funcionários começaram, mas, quando cruzam a linha de chegada, o mercado já sofreu mudanças fundamentais. Quanto mais cedo você entregar o produto para os clientes, mais rápido eles serão capazes de dizer se você está fazendo algo de que precisam. [ibid]
Existe alguns problemas com isso. Nem toda tarefa pode exigir a participação de um cliente final. Isso vira um problema em médio e longo prazo.
Os Sprints às vezes são chamados de “caixas de tempo”, porque são definidos para ter certa duração. Você não pode fazer um Sprint de uma semana e, depois, um de três semanas. Você precisa ser consistente: quer estabelecer o ritmo de trabalho no qual as pessoas saibam o que pode ser feito em determinado período. Em geral, a quantidade os surpreende. [p.33]
Isso é uma coisa mega interessante. Precisamos ver isso com mais calma.
O Mestre Scrum, a pessoa responsável por dirigir o processo, faz três perguntas para cada um dos membros da equipe:
- O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o Sprint?
- O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o Sprint?
- Que obstáculos a equipe está enfrentando?
Isso é de onde vem as perguntas que eu faço todos os dias.
Só isso. Essa é a reunião. Se ela levar mais que 15 minutos, você está fazendo algo errado. O objetivo dessa reunião é ajudar todos na equipe a saberem exatamente em que ponto do Sprint eles estão. Todas as tarefas serão concluídas no prazo? Existem oportunidades para ajudar outros membros da equipe a superar obstáculos? Não há tarefas definidas por alguém superior — a equipe é autônoma; eles fazem isso. Não há relatórios detalhados para a diretoria. Qualquer um da diretoria ou de outra equipe pode passar e olhar para o quadro Scrum de aviônica para saber exatamente em que ponto o projeto está. [ibid]
Essa é a duração da daily.
O outro ingrediente do “molho secreto” da equipe da Borland era uma reunião diária para discutir o que estava sendo feito. Unir o pessoal em uma sala é a chave, porque isso dá à esquipe a oportunidade de se organizar em relação aos desafios. Se alguém estava empacado em um problema — se o acelerômetro não se comunica com o altímetro —, todos percebiam que aquele obstáculo poderia bloquear o Sprint por inteiro, então todos precisavam se juntar para se certificarem de que iriam resolver a situação. [p.34]
A abordagem mais eficaz fica mais próxima de quando os jogadores de futebol americano se juntam para preparar uma jogada. Um receptor pode dizer “estou com problemas com a linha de defesa”, ao que um bloqueador da barreira pode responder “pode deixar comigo. Vou abrir a linha pra você”. Ou um zagueiro pode dizer “nosso jogo está se deparando com uma muralha, vamos surpreendê-los com um passe para a esquerda”. A ideia é que a equipe converse de forma rápida de como poderão seguir em direção à vitória — ou seja, concluir um Sprint. A passividade não é apenas algo indolente, mas também algo que afeta o desempenho do restante da equipe. Assim que detectada, deve ser eliminada, imediatamente. [p.35]
O que o Scrum faz é alterar o modo como você pensa sobre o tempo. Depois de fazer parte de alguns Sprints e reuniões diárias, você para de ver o tempo como uma flecha linear atirada para o futuro, e começa a vê-lo como algo fundamentalmente cíclico. Cada Sprint é uma oportunidade de fazer algo totalmente novo; a cada dia, uma chance de se aprimorar. O Scrum encoraja uma visão holística do mundo. A pessoa que se compromete com isso passará a valorizar cada momento como um ciclo recorrente de fôlego e de vida. [ibid]
A história da Obra na página 36.
Fim do capítulo 4