Capítulo 5 - O Desperdício é um Crime
O coração do Scrum é o ritmo. O ritmo é profundamente importante para os seres humanos. Sua batida é ouvida na passagem do sangue pelas veias e arraigada nos recessos mais profundos do nosso cérebro. Estamos sempre em busca de padrões, levados a procurar o ritmo em todos os aspectos da nossa vida. [p.37]
O ritmo gera identidade.
Ao dar ao Scrum um ritmo diário e semanal, acho que o que eu estava tentando era oferecer às pessoas a chance de gostarem da pessoa que veem no espelho. [ibid]
Quando entro em uma empresa, em geral, me deparo com cerca de 85% de esforço desperdiçado. Apenas um sexto do trabalho feito realmente produz algo de valor. Bem no fundo, enquanto repetimos o ritmo dos nossos dias, sabemos que isso é verdade. É por isso que rimos, às vezes meio nervosamente, quando ouvimos piadas sobre a insanidade e o desperdício de vida que encontramos em uma corporação moderna. [ibid]
Aqui é uma premissa: todo mundo deve saber que o seu trabalho é útil.
Esse tipo de “ostentação de ocupação” está se tornando parte da nossa cultura de trabalho. Nas descrições de tarefas de um cargo, agora se veem requisitos como “deve ser capaz de gerenciar cinco projetos simultâneos de forma equilibrada”. [p.38]
A postura acima é um câncer moral.
O autor principal do estudo, David Sanbonmatsu, disse ao blog da NPR, Shots, em janeiro de 2013: “as pessoas não são multitarefas porque são boas nisso. Elas fazem porque são mais distraídas. Elas não conseguem inibir o impulso de fazer outra atividade”. Em outras palavras, as pessoas que fazem diversas coisas ao mesmo tempo não conseguem se concentrar, elas não conseguem evitar isso. [p.38]
O mito de Sísifo. O problema de começar várias coisas e não terminar nenhuma.
Diagrama da página 39 - Perda com troca de contexto.
Todos nós vivemos em um mundo no qual existem múltiplas demandas do nosso tempo. As pessoas querem coisas diferentes de nós: o telefone toca e trata-se de uma ligação muito importante, as crianças chegam da escola, o chefe entra no nosso escritório. O que eu quero, porém, é que você se torne consciente do custo da troca de contexto. Ela é real e você deve tentar minimizá-la.[p.41]
Por que os europeus levavam tanto tempo? E por que a taxa de defeitos era tão alta? A BMW não é conhecida por fazer carros ruins. Eis o motivo: na fábrica da Toyota, quando um problema aparece na linha de produção, cada trabalhador tem a capacidade de parar toda a linha. Quando isso acontece, todos se reúnem na linha que parou — não para brigar com o cara que fez isso, mas para corrigir o problema detectado. Eles não querem que qualquer carro saia na outra ponta com defeitos a serem concertados, querem é corrigir o problema de uma vez, porque assim estará resolvido para sempre. Se não fizerem isso, aquele mesmo defeito poderá aparecer em centenas de veículos.[p.42]
A importância de corrigir cedo.
A importância de fazer as coisas o mais certas possível. Isso é o combate a preguiça.
p. 45 e p. 46 - O tempo versus produtividade.
Parecer ao invés de ser.
Por que será que se você trabalhar menos horas, consegue uma produção maior? Não parece realmente fazer sentido. Scott explica que as pessoas que trabalham horas demais começam a cometer erros, o que, como já vimos, pode exigir mais esforço, porque consertar leva mais tempo do que para criar. Funcionários que trabalham além da conta tendem a se distrair mais e a começar a distrair os outros. Logo eles começam a tomar decisões ruins. [p.46]
Número de decisões. Número de Tarefas (abstração)
A primeira é a “Falta de lógica”. Você quer dar à sua equipe objetivos desafiadores — fazer com que queiram mais. Mas você não vai querer que eles lutem por objetivos absurdos ou impossíveis.
A segunda é “Expectativas exageradas”. Quantas vezes você já ouviu alguém se gabando de que seus esforços heroicos salvaram um projeto? Em geral, isso é recebido com tapinhas nas costas, alegria e congratulações. Eu enxergo isso como uma falha fundamental no processo. [p.47]
Planejamento - deve ser coerente.
Fim do Capítulo 5